Die Veränderung der Arbeitswelt stellt hohe Anforderungen an Führungskräfte. Klassische Hierarchien stoßen überall dort, wo Innovationen in einem komplexen und dynamischen Umfeld entstehen sollen, an ihre Grenzen. Führungskräfte werden damit mehr und mehr zu Dirigenten eines Orchesters von Wissensarbeitern. Jede einzelne Person hat eine bedeutende Rolle und nur im Zusammenspiel gelingen Innovationen.

Menschen sind jedoch unterschiedlichen. Genauso wenig wie es DIE perfekte Führungskraft gibt, genauso wenig gibt es den perfekten Führungsstil. Jede Führungskraft muss ihren Weg finden. Nur so kann Authentizität entstehen. Diese wiederum ist die Basis für Vertrauen. Und je unsicherer die Umwelt ist, desto mehr benötigen Mitarbeiter Führungskräfte, denen sie vertrauen können. Damit wird eine besondere Anforderung an Führungskräfte gestellt. Führung in der VUCA-Welt bedeutet vor allem Selbstführung. Denn nur wer sich selbst führen kann, kann anderen das Gefühl geben, sich auf die Person verlassen zu können. Doch ist das Vertrauen nur eine Säule guter Führung. Die komplexen Zusammenhänge und schnellen Veränderungen können durch eine Person nicht mehr bewältigt werden. Damit ergibt sich die besondere Verantwortung von Führungskräften, Mitarbeiter zu befähigen, Herausforderungen anzunehmen und gemeinsam im Team Kompetenzen zu bündeln, um Lösungen zu finden. Die Führungskraft steht damit nicht mehr im Zentrum, sondern ist ein gleichwertiger Teil des Teams. Das eigene Ego als Führungskraft ist damit in den Hintergrund zu stellen. Führungskräfte sollten vielmehr offen zu sein für Neues, Mut haben für unbekannte Wege, Fehler zulassen können, um aus ihnen lernen zu können. Es ist daher an der Zeit, dass Führungskräfte ihren eigenen individuellen Führungsstil designen, der Mitarbeiter ins Zentrum stellt und gleichzeitig die eigene Persönlichkeit unterstreicht und damit authentisch wirkt.

 

Mit Design-Thinking einen authentischen Führungsstil entwickeln

 

Der Design Thinking Prozess kann jeder Führungskraft helfen, ihr persönliches Führungsverständnis zu entwickeln. Der Prozess folgt den bekannten Phasen Verstehen, Beobachten, eigene Sichtweise definieren, Ideen finden, Prototyp definieren, Testen.

Folgende Beschreibung liefert einen kurzen Einblick in die Methode des Leadership-Design-Thinkings. 

  • Verstehen: In dieser Phase geht es darum, zu verstehen, was Mitarbeiter in einer dynamischen und komplexen, immer digitaler werdenden Welt, benötigen, um ihr Potenzial voll entfalten zu können und damit einen Beitrag zum Erfolg des gesamten Teams leisten zu können. Es geht darum, das Problem klassischer hierarchischer Führung und deren Grenzen zu verstehen und zu reflektieren, wo die eigenen Probleme in der Führung liegen. Fragen Sie sich z. B.
    • Welche Situationen haben mich in der letzten Zeit vor besondere Herausforderungen gestellt?
    • Reichen meine Fähigkeiten an allen Stellen aus, um die Herausforderungen allein zu bewältigen?
    • Können Mitarbeiter ohne Barrieren all ihre Ideen einbringen und lohnt es sich für ihre Mitarbeiter dies zu tun?
    • Was könnte ihre Mitarbeiter daran hindern, ihren vollen Einsatz zu zeigen.
  •  Beobachten: Beobachten Sie, was ihre Mitarbeiter motiviert oder auch demotiviert und wie Sie als Führungskraft wahrgenommen werden. Sprechen Sie mit ihren Mitarbeitern darüber, was aus ihrer Sicht notwendig ist, damit sich ihr Unternehmen weiterentwickelt. Führen Sie ggf. anonyme Umfragen durch, wenn Sie befürchten, dass keine ehrlichen Antworten zu erwarten sind. Folgende Fragen können Sie bei der Beobachtung unterstützen.
        • Fremdbeobachtung Mitarbeiter:
          • In welchen Situationen haben alle Mitarbeiter an einem Strang gezogen?
          • Wann sind Ihre Mitarbeiter besonders engagiert?
          • Welcher Mitarbeiter zeigt bei welchen Themen und Aufgaben Begeisterung?
          • In welchen Situationen haben Sie das Gefühl, dass etwas Blockierendes im Raum steht?
          • Wie offen sprechen Mitarbeiter mit Ihnen über ihre Ideen?
          • Was glauben Sie, wie denken ihre Mitarbeiter über Sie? Woraus schließen Sie das? Gefällt Ihnen der Gedanke?
        • Fremdbeobachtung Peer-Gruppen:
          • Wen kennen Sie innerhalb und außerhalb des Unternehmens, der für Sie ein Führungsvorbild darstellt?
          • Was macht diese Person besonders gut?
          • Wie, denken Sie, werden Sie von anderen Führungskräften wahrgenommen? Was, glauben Sie, denken diese Personen von Ihnen?
        • Selbstbeobachtung
          • Welchen Anteil sehen Sie bei sich für Erfolge und Misserfolge des gesamten Teams?
          • Womit lösen Sie eine positive oder negative Energie aus?
          • Was denken Sie, halten Ihre Mitarbeiter wirklich von Ihnen? Woraus schließen Sie das?
  • Eigene Sichtweise definieren: Welche Schlussfolgerungen ziehen Sie aus ihrem Verständnis und der Beobachtung für ihren Führungsstil? Was glauben Sie, können Sie an ihrem Führungsstil ändern, damit Mitarbeiter sich befähigt fühlen und ein Umfeld erhalten, selbstständig Probleme zu lösen? Und vor allem wer wollen Sie selbst als Führungskraft sein? Fragen Sie sich z. B.
    • Welche Merkmale hat eine gute Führungskraft für mich?
    • Wie möchte ich von anderen wahrgenommen werden?
    • Wie möchte ich geführt werden?
    • Von welchen Vorbildern möchte ich was übernehmen?
    • Worauf können sich meine Mitarbeiter bei mir verlassen?
    • Mit welchen Instrumenten und Methoden möchte ich führen?
    • Was muss ich ändern, damit ich die Eigenverantwortung meiner Mitarbeiter stärken kann?
    • Wie schaffe ich es, dass andere mir vertrauen?
    • Wer möchte ich sein?
    • Welche Grenzen gibt es für mich?
    • Welche Rahmenbedingungen müssen definiert werden?
  • Ideen finden: Für die Umsetzung der eigenen Sichtweise ist es hilfreich, eigene Ideen zu entwickeln, wie Führung gelingen kann. Fragen Sie sich z. B.
    • Was kann ich tun, um die Person zu werden, die ich sein will?
    • Welche Methoden und Instrumente können mich in der Führung unterstützen?
    • Welche Personen können mich unterstützen, von wem kann ich lernen?
    • Woran merke ich genau, dass mein Führungsstil erfolgreich ist?
    • Wie gehe ich mit besonders schwierigen Situationen um?
    • Wie verhindere ich, dass ich doch die Zügel übernehmen, statt in andere zu vertrauen und Fehler zuzulassen?
    • Wie kann ich verhindern, dass schwerwiegende Fehler passieren, ohne dass mein Führungsinstrument Eingreifen ist?
    • Wie kann ich innerhalb des Systems geeignete Rahmenbedingungen schaffen?
  • Prototypen definieren: Probieren Sie ihr neues Führungsverständnis zunächst in kleinem Rahmen aus. Vermutlich müssen auch Sie erst lernen und Erfahrungen sammeln. Haben Sie nicht den Anspruch an sich gleich alles radikal verändern zu müssen. Definieren Sie eine Situation oder einen Zeitrahmen (Prototyp) in der Sie mit ihren Mitarbeitern eine Übereinkunft über eine veränderte Form der Zusammenarbeit treffen. Einigen Sie sich auf Kommunikations- und Abstimmungsprozesse. Definieren Sie gemeinsam Grenzen sowie Werte und Normen, die für alle gelten sollen.
  •  Testen: Test Sie gemeinsam die neue Form der Zusammenarbeit und evaluieren Sie regelmäßig, z. B. in einem wöchentlichen Abstimmungstermin, was gut läuft und was nicht. Verändern Sie alles, was nicht dienlich ist und probieren Sie so lange neue Wege aus, bis sie zusammen einen guten Modus gefunden haben. Wenn Sie das Gefühl haben, es funktioniert alles nicht so recht, überlegen Sie, ob Sie in einer der vorangegangenen Phasen etwas Wesentliches übersehen haben. Vielleicht haben Sie das Problem nicht richtig verstanden, vielleicht nicht genug sich oder andere beobachtet. Vielleicht ist ihre eigene Sichtweise zu eng und bezieht sich zu wenig auf die Interessen ihrer Mitarbeiter. Vielleicht fehlt Ihnen auch noch die ein oder andere Idee, wie Sie mit bestimmten Situationen umgehen können. Diskutieren Sie all diese Punkte im Team oder mit anderen inspirierenden Personen.

Design Thinking ist kein statischer Prozess. Das heißt, alle Phasen werden immer wieder durchlaufen und müssen von Zeit zu Zeit überdacht werden. Ihr Führungsstil passt sich also immer wieder neu an. Je nachdem wer das Team bereichert oder verlässt, verändern sich Konstellationen und auch die Herausforderungen, die Ihnen begegnen, sind immer wieder neu. Je mehr Sie sich jedoch in die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter hineinversetzen, Empathie zeigen und für Ihre Mitarbeiter die passenden Rahmenbedingungen schaffen, desto eher wird es Ihnen gelingen, erfolgreich in der VUCA-Welt zu sein.

Ich wünsche Ihnen viel Freunde beim Designen ihres neuen Führungsstils.

Sie wollen einen Leadership-Design-Thinking-Prozess in ihrem Unternehmen durchführen und brauchen dafür Unterstützung? Dann schreiben Sie bitte an: werning@syscotrain.de